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渠道复兴
“我恰恰觉得李宁公司在设计方面的投入是最大的，当然我对产品团队偶尔也有意见，譬如我有时会觉得他们效率不高。因为我是做运营管理的，要看市场反馈，以前我曾觉得设计的一些产品天马行空不接地气，结果这次反而成功了。”李宁公司COO杨海威告知《中国企业家》。
与洪玉儒感性、开放的性格不同，长期与经营数字打交道的杨海威更加沉稳，在李宁现阶段的管理团队中，杨海威更像一个“商人”。有李宁员工曾告诉《中国企业家》，“杨海威是管理者中最仔细的一位。”2015年前后，李宁提拔一拨高管，杨海威也在其中，在他看来，李宁对每一位员工都给予了最大的包容。
“他对员工有充分的信任，但是只要看到一些问题就会很尖锐地指出，在很多环节中我们也有激烈的讨论，他比我更愿意打破常规，我总是想先‘稳一稳’。”杨海威说。
而在众多“激烈的讨论”中，对“中国李宁”渠道的规划让杨海威尤为深刻。
“起初我对‘中国李宁’是抱着实验的心态，毕竟是第一次做，我总想等市场有真实的反馈后再视情况推进。我记得有一天晚上，李宁突然给我发微信，督促我要高效地将‘中国李宁’做出亮点。他说‘中国李宁’不能是一个可上、可下的项目，这也让我最终坚定了决心，从后期实际的业务层面来看，董事长当时的提醒也非常重要。”
在“中国李宁”登上纽约时装周后，杨海威率先带领团队在一线城市开设了很多快闪店，其中，三里屯的“NING SPACE”创造了销售奇迹。仅国庆当月，这个快闪店就达到了四五百万的销售额，成为太古里最成功的案例之一。
“在李宁公司的整个销售渠道中，对‘中国李宁’的定位就是运动时尚，直接对标耐克和阿迪的‘三叶草’。”杨海威告诉《中国企业家》，从市场反馈看，“中国李宁”对李宁主品牌的带动效果也非常明显。
2019年，“中国李宁”成为很多购物中心最受欢迎的品牌，这一点让杨海威颇感骄傲。有业内人士甚至告诉《中国企业家》，“中国李宁”的很多门店店效比耐克及阿迪的“三叶草”还高。在走访的过程中，记者也发现，一些“中国李宁”的门店比阿迪、耐克的还要大、位置还要好。“‘中国李宁’应该想办法全面赶超他们。”上述人士表示。
“中国李宁”究竟给李宁公司带来了什么?客观来看，更多是对李宁本品牌的升级。这类似海澜之家更换林更新作为代言人，直接从观感上提升了品牌形象，而对于国产品牌而言，常年抄袭、土味的设计成为品牌力薄弱的直接原因。
但尽管“中国李宁”效果显著，包括杨海威在内，李宁公司上下依然对“时尚潮牌”表现出一种极大的“克制”。这或许与2012年后的那一波库存危机有关。
杨海威2000年加入李宁公司，从一线销售做起，也经历了李宁那段最难的时刻。
2008年北京举办奥运会，所有人都认为中国体育可以一飞冲天，却忽视了周期性的影响。一般而言，全行业会在奥运会前期呈现增长，奥运会当年爆发，在后期会有收缩。但在彼时，不仅是李宁等国内品牌，耐克、阿迪也深陷盲目的乐观之中。
公开资料显示，2008年李宁的门店达到5000家，2011年快速上涨到8000家，但李宁在此前接受《中国企业家》采访时，依然强调李宁公司当时的开店速度仅处于全行业的中等水平。从往日的报道看，在那段最疯狂的时期，一条县级街道，同一个品牌就会有5~6家门店。
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