清理库存能否拯救李宁

                                                                                 

　　文/新浪财经专栏作家 于剑

　　现在李宁公司要转型，由最初的批发转型为零售和直销，有几个现实问题需要解决：第一，公司有足够的人才储备吗？第二，公司的品牌定位是否清晰？第三，门店重新布局和渠道重建是否完成？

　　据悉，连续两年在亏损中挣扎的李宁仍未走出这个漩涡。8月14日，运动品牌李宁发布2014年半年报，财报显示，李宁上半年实现收入31.37亿元人民币，同比上升8.0%，毛利14亿元，较上年同期增10.51%。但亏损由去年同期的1.84亿元扩大至5.86亿元，现金及等同现金项目净减少3.71亿元。 对于亏损，财报给出的解释是，大量存货、呆账拨备和人力成本是影响业绩的主要因素。

　　李宁集团执行副总裁金珍君对媒体表示，李宁变革需要3-4年，前两年是清库存回流现金，目前这一工作基本完成。

　　可是，截至6月份的存货显示，金珍君所谓的“基本完成”似乎并不乐观。李宁存货较去年末的9.42亿元增至目前的10.89亿元。而统计显示，李宁公司库存在2011年就达到11.33亿元。三年过去，李宁公司的库存依然没有大幅下降。而来自媒体的报道，却是旧库存下降了38% ，孰是孰非呢？

　　如果我们从积极的角度来分析李宁公司，假设清库存工作做的非常完美，这是否能拯救李宁？波哥对此并不乐观！

　　记得2008年奥运会开幕式，李宁在奥体中心上空的惊艳亮相，为李宁品牌做了一个完美的广告，李宁的零售店铺也进入了扩张的快车道。记得2010年我去外地调研，苏州一条商业街就有好几家李宁专卖店。谁能想到，没过几年李宁居然落得清库存的下场。

　　现在李宁公司要转型，由最初的批发转型为零售和直销，有几个现实问题需要解决：第一，公司有足够的人才储备吗？第二，公司的品牌定位是否清晰？第三，门店重新布局和渠道重建是否完成？

　　首先谈一下人才问题。李宁公司近两年流失了一大批人员。以波哥的经验来分析，一般公司流失的都是好的员工，人才的流失是一个公司走向衰落的前兆，李宁公司有充足的人才储备来应对未来的转型吗？

　　第二，公司的品牌到底是怎么定位的？当年李宁大张旗鼓地更换Logo，目的明确吗？产品定位90后，90后知道吗？如果你的产品价格和国际著名品牌相当，但是质量和品牌认知度却不如人家，哪个消费者会为你的产品买单？想当然地认为自己的产品为90后设计，可惜人家90后压根不买你的账，这种品牌定位就比较悲催。所以，前几年产品积压也就不足为怪了。

　　李宁品牌借助李宁本身的影响力，无疑已经超过了其它国内运动品牌，但是面对今天的尴尬局面，恐怕是年过半百的李宁没有想到的。加强创新，差异化竞争，这些大道理谁都会说，问题是谁来执行？这其实是国内企业的通病。我们在没练好内功的前提下，就盲目去扩大市场，反而遭到了市场的惩罚。

　　我过去曾写过一篇文章，主题就是一万条小木船拼在一起也不是航空母舰。一个公司打造品牌，不是简简单单的扩张门店。如果我们意识不到这个问题，再次转型只能算重复过去失败的故事。

　　第三，关于门店布局，这其实是牵涉到供应链管理的问题。在我看来，门店布局只是形式，不是影响产品销售的根本。如果前面两个问题解决了，你用什么方式销售反而不是很重要了。李宁力推直营，在我看来这不见得是一步妙棋，反而有可能会成为库存积压之后的新问题，比如随之产生的营销成本增加，库存管理，市场反应力降低等。

　　我曾买过一套李宁运动服，确实也对李宁这个国产品牌寄予厚望。放眼国际，其实并没有几家超越耐克和阿迪的运动品牌。李宁要想比肩他们，除了雄心壮志以外，更多的是加强内功的修炼。这个阵痛期不是三五年能完成的，但李宁必须勇敢面对。

                

　　(本文作者介绍：危机管理专家，外企公关总监，中国口岸协会常务理事，清华公共管理校友会理事。)

            

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