李宁拯救李宁是怎么回事？李宁如何用拯救李宁(6)

　　零售升级

　　“我们俩还是并排站着拍摄，我坐着很不好。”在接受《中国企业家》采访时，李宁被安排与新上任的联席CEO钱炜合影，摄影师本来的计划是李宁坐在前，钱炜站在其侧身。但在得知这一安排后，李宁当场拒绝。“我们还是拿个道具，这么干站着有些尴尬，要不拿个篮球。”

　　李宁很随和，这是钱炜对于他的最初印象。

　　“就像大家都知道的那样，我2001年就在中国市场做优衣库品牌了，一直做到2017年，能通过商业改变消费者的购物习惯、生活品质，我觉得是一件特别有成就感的事。”在钱炜看来，虽然优衣库在韩国市场已是绝对的“龙头老大”，但中国市场却有无限可能，他享受“开疆拓土”的乐趣。

　　钱炜与李宁的相识是经人介绍，“能见到李宁先生本人觉得很荣幸，第一次和他谈话相当愉快，我能切实感受到他身上的魅力”。对于钱炜这一代人，李宁是英雄般的存在，他也相信李宁品牌具备代表中国、被国际认可的潜力。

　　一直以来，李宁都希望能与国际著名企业并肩，那就意味着，李宁公司必需具备能够持续提升利润率的能力。

　　“从整个消费市场的角度讲，李宁在经营上更多积累的是市场批发管理的体系，零售运营较弱，所以我们希望新CEO能具备更多消费品运营的经验，可以给李宁公司注入更专业的零售运营知识。”对于李宁而言，钱炜应该是目前最适合的人选。

　　在中国短暂的体育品牌发展史上，逐层推进的代理批发模式曾为品牌带来高速的扩张和现金流，但在市场竞争从增量转向存量后，批发模式的弊端就开始显现。品牌方与市场越来越脱节，也逐渐偏离消费者的真正需求。

　　曾经的李宁深受其害。

　　其实早在2012年，金珍君就开始对李宁公司进行批发转零售的制度改造，持续创新店铺形象、强化购买体验。在更多人士看来，金珍君在位期间对李宁公司方向的把控大体没错，但因其不了解国内市场，且要为资本负责，过于急功近利。

　　“在加入李宁前，金珍君曾参与达芙妮的改造，短期内，达芙妮业绩有回升，但现在的情况并不好。”服装分析师马岗告诉《中国企业家》，在他看来，中国很多企业得的都是慢性病，想要短期内起死回生，就有可能伤到企业的根基。

　　2014年底，李宁正式回归，回归后对杨海威下达的首要指令就是不要有OTB压力，“一切都以零售终端的实际销售结果为导向”。

　　“OTB”即“采购限额计划”，可通过此项计划预估全年的销售总额，在最激进的时期，品牌方为达到销售指标，不断向经销商压货，这也成为后期超高库存的原因之一。

　　2016年，李宁公司的库存周转天数达到82天，这样的数据在现阶段都较为优秀。同年，李宁开始规划柔性供应链体系，杨海威告诉记者，李宁公司每年对IT系统数字化的投入都达到全年营收的0.5%左右，同时在阿里与腾讯等第三方合作伙伴的共同努力下，李宁搭建了属于自己的数字中台。2017年，这套体系正式上线。

　　从官方提供的数据来看，李宁现阶段的滚动现货率在15%~18%左右，每年的订货会也从原来的4场增加到了6场，新增的两场是以“中国李宁”为主的高端订货会。

　　一切都在向好的方向走，但李宁本人对于这些指标仍不满意。

　　“从目前的数据看，李宁的库存周转、现金流是非常优秀的，但在未来的经营中，还需要持续地去管理运营。”同时李宁也承认，公司整体的利润率不太理想。纵使在2019年上半年，李宁的净利润同比增长197%至7.95亿元，这个数字在行业内仍然偏低。

　　2019年5月，李宁公司“破天荒”自建工厂。

　　“其实最初在建设李宁公司的时候，我是希望可以把整个资源都放在品牌建设上，我们现在开出第一家鞋厂，是根据市场环境的变化，希望能够对材料创新、工艺创新、产量管理都有更深的理解和把控。”

　　在李宁的长远规划中，自建工厂在整体生产上占比很小，但有助于李宁公司将一些有创造性的技术和设计与零售终端的需求、服务更有机地结合起来，这也是李宁开设工厂的基本想法。

　　而谈及李宁公司的零售改革与渠道优化，就不得不提及李宁的电商网络。马岗也评论称，李宁的创新能力一直很强，很早就引领行业，尤其是在电商的建设上。“李宁是最早做电商的服装品牌之一，在信息化方面更是有创举性。”

　　(图片来源：)天猫与李宁将进行新零售合作。
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