东莞供电首推三维管控客户问题管理模式

　　中电新闻网讯  “踏入场馆，第一感觉是‘亮如白昼’。场馆上方悬挂的198盏灯全部打开，效果就更炫目了。” 2014年12月17日晚，曾经在美国洛杉矶等多个城市观看过NBA篮球赛的球迷梁先生，在中国男子篮球职业联赛常规赛第三场结束后，发出这样的感慨。

　　然而就在一个多月前，“篮球中心第二路电源接入的问题”却摆上了东莞供电局客户全方位服务管理委员会工作小组11月第1周周例会的‘谈判桌’上。在该局市场营销部、客户服务中心、计划发展部与寮步供电分局的联动下，不到20天，便顺利完成篮球中心第二路电源的送电工作。

　　为强化客户全方位服务体系建设中“客户需求传递、客户服务协同、客户服务评价”三项机制，东莞局首推“客户经理+服务调度+客服工程师”的客户问题解决管理模式，加强各部门、各专业对客户诉求的联动服务能力，从而提高客户问题解决效率及质量。据统计，截止2014年12月，该局共配置客户经理60多名，客服工程师140多名，跟踪150个用电项目，解决40个用电问题。

　　潜在需求“精准捕捉”

　　2014年年初，东莞国贸中心的报装项目就在东莞局相关工作人员的心中“挂了号”， 从报装申请日起，该局便时刻关注了解项目用电需求以及工程的建设进度。“该中心共4期工程总容量达到13万多，附近变电站已经无法满足它的报装容量需求。我们只能建议企业自建变电站或在较远的变电站拉线路，这样会令企业‘吃不消’，造成企业不满。”该局市场营销部主任助理骆华透露，诸如国贸中心这样的项目并不是孤例，“虽然市政府努力促成市属重点项目落地，但是，当我们收到报装容量需求的时候往往已经相对滞后，而这些项目需求量又恰恰很大。”

　　该局“客户经理”的诞生，成为了区别于“95598”和营业厅的第三条主要服务渠道，为客户提供个性化、差异化服务。“而他们更重要的职责是收集客户潜在需求。”骆华对记者展示了明年的规划“蓝图”：“我们将筹建客户俱乐部，通过‘集合’经信局、电力行业协会、台商协会、港商协会等组织，收集他们未来重大的发展方向，投资渠道和投资规模，有助于供电部门形成客户潜在需求的计划。”为此，该局已编写、出台了《客户潜在需求作业指导书》，每3个月收集一次各类客户的潜在需求以及相应的电源配置，并将将情况反映给各业务归口部门，有针对性的超前开展电网规划。“而这些信息的来源就是来自于客户经理。”骆华补充说。

　　服务环节“分兵把守”

　　“客户问题解决及时率只有53%。”这是今年东莞局召开的客户全方位服务管理委员会上发布的数据。“这确实给了我们当头一棒。”骆华道出了心声。“客户经理+服务调度+客服工程师”管理模式的出现，扭转了客户服务指标“低空飞行”的窘境，该局客户经理、服务调度、客服工程师按照职责界面分工共同承担客户问题处理的责任，实现客户问题的闭环管理。

　　据了解，该局日常工作实行服务调度工作机制，建立专业的“客服工程师”队伍，及时处理各类客户遇到的问题和困难;进一步完善客户全方位服务会商机制，层层落实服务职责，推行客户问题限时办结制，在多部门协同作战中有效解决客户服务热点、难点问题，使整个服务体系在全员、全过程服务中高效运转。其中，“客服工程师”作为该局客户问题处理的重要后台支撑团队。客服工程师队伍覆盖涉及客户诉求的各专业部门，按照市局、分局划分为两个层面。局属职能部门、二级机构至少配置1名客服工程师，由主管及以上担任；供电分局各部门至少配置1名客服工程师，由部门副主任及以上担任。“为了达到客户问题的全过程跟踪及协调的效果，下阶段，我们还会根据实际情况，对职责分工、工作量加以区分，专职客户经理与客户的服务比例一般为1比100，而兼职则1比30。”骆华解释说。

　　闭环管理“施压鼓劲”

　　“从整个考评机制来看，我们已经把‘触角’延伸到问题解决流程的每个环节。比如，问题解决的一次办结率、反馈及时率，还有客户问题重复率，通过这些指标来评价客户工程师对于问题解决的能力、速度和质量，从而提升问题解决的效率，避免客户问题重复抱怨。”该局市场营销部主管丁靖仪说。目前，该局完善服务评价机制，制定客户经理和客服工程师的服务评价表，一方面，从客户问题办结时效和质量出发，市场营销部组织对客服工程师工作质量进行评价，评优结果报人力资源部；另一方面，以客户体验和客户满意度为导向，由客户经理所在部门组织对客户经理开展季度和年度考核。“对内抽样服务工单，客户档案等数据，对外抽样进行客户满意度调查。同时，通过客户经理信息平台逐步建立自动采集、自动统计的服务指标检测、统计、分析机制，科学客观反映服务质量。”丁靖仪明确，“有压力当然也有动力，这种机制是一种鞭策，让我们面对每个环节都要打起十二分的精神，保证供电服务 ‘不掉链’。”

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nStyle align=center>责任编辑：杨思媛　 投稿邮箱：网上投稿

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